时间: 2024-10-30 01:38:41 | 作者: 新闻资讯
2020年12月1日，针对大众集团CEO赫伯特·迪斯（Herbert Diess）提出延长其任期合同的要求，由德国大众集团监事会主席汉斯·波奇（Hans Pötsch），保时捷集团监事会主席沃尔夫冈·保时捷（Wolfgang Porsche）、皮耶希家族继承人汉斯·皮耶希（Hans Piech）以及大众集团工会主席伯恩德·奥斯特洛（Bernd Osterloh）为首的大众集团监事会，在长达三个小时的紧急内部讨论会议后，并未达成共识。
众所周知，作为拥有227万会员的德国最大金属行业工会IG Metall的从属企业，工会委员会在大众集团管理层中是一股不可忽视的力量，其占据着大众集团监事会一半的决议席位，即便是在留任主席团成员中，工会也占据着两个席位。
而作为全德国最有一定的影响力的工会主席之一，年薪高达75万欧元，在2019年还曾被卷入因工会成员工资过高而引发的滥用职权案件的大众集团工会委员会主席伯恩德·奥斯特洛（Bernd Osterloh），正是迪斯获得任期延长的最大阻力！
自2015年7月“投奔”大众，并与2018年4月正式掌舵德国大众集团以来，赫伯特·迪斯便强顶各方压力，推行以“新四化”为基础的战略转型，致力以「软件驱动型移动服务提供商」为目标，对这家全球最大的汽车巨头进行大刀阔斧的改革。
而他所为此而制定的大规模人员以及成本削减政策，引来集团内部员工及工会成员的强烈不满。加之其所力推的电气化和智能化转型频频受阻，赫伯特·迪斯和大众集团工会之间的激烈矛盾，早已慢慢演化成公开的权力斗争。自2020年六月开始，赫伯特·迪斯甚至一度被迫相继放弃了集团旗下大众（VW），斯柯达（Skoda）和西雅特（SEAT）下属品牌的首席执行官一职。
据悉，倘若大众的工会委员会与拥有大众集团20%股份的下萨克森州政府联合，就能拥有完全否决大众任何重要战略改革提案及其他重大决策的权利。这也为我们解释了，为什么即便是获得了持有大众集团多数股权的保时捷家族和皮耶希家族的力挺，赫伯特·迪斯却依然没有办法获得任期延长的根本原因。
伯恩斯坦的汽车分析师阿恩特·埃林霍斯特（Arndt Ellinghorst）曾在其的一份公开报告中表示：
大众是最令人惊叹、全球化最成熟的品牌，它具有部署任何前沿技术的能力及规模，但是在公司治理方面它尚有欠缺，工会与管理层之间进行的内斗终将引发冲突
德国大众集团正式官宣：长期与赫伯特·迪斯处于极端对立面的伯恩德·奥斯特洛正式辞去了大众集团劳工委员会主席一职，并将于2021年5月1日起在大众Traton卡车部门担任人事总监的职务。
至此，这位自2005年就开始担任工会主席，在大众拥有至高权力的集团领导人，以被大众集团监事会正式“清洗”出局！这也代表着，现在影响大众集团坚定推行战略转型的最大内阻以被“正式扫除”。
伯恩德·奥斯特洛的继任者，德国大众集团历史上的第一位女性工会主席，丹妮拉·卡瓦洛 (Daniela Cavallo) 在入职一个多月后正式作出让步！
2021年7月9日，在两次任期延长申请被驳回后，大众监事会在德国时间周五的内部会议里正式批准了关于赫伯特·迪斯的大众集团首席执行官的新任期合同。至此，迪斯的工作合同截止日期将由目前的2023年4月提前延长至2025年10月。
表面上看，这就是一场充斥着权力交接宫斗戏的完美大结局：伯恩德·奥斯特洛拿着200万年薪去过幸福的晚年生活，皮耶希和保时捷家族顺利引导权力过渡，赫伯特·迪斯峰回路转，被授权继续将革命斗争到底。
德国大众集团监事会主席汉斯·波奇（Hans Pötsch）在周五投下同意票后对媒体公开表示
近年来，赫伯特·迪斯及其管理团队与工会代表一起成功推进了大众集团的战略转型计划。我们大众集团监事会成员坚信，在赫伯特·迪斯博士的领导下，大众集团一定会在未来几年坚持贯彻“2030年战略”，并获得最大的成功！
最后，细心的小伙伴可能会出现疑问：“赫伯特·迪斯的新合同为什么只被提前延长到了2025年10月（提前延长2年），而非正常的五年任期延长？”
对此，大众集团的解释是：到2025年10月，赫伯特·迪斯将迎来他的67 岁生日，这将会超过大众集团所规定的65岁合同任期的年龄限制。 在这种情况下，如果赫伯特·迪斯还希望继续在大众集团担任最高领导人的职位，则需要额外得到大众集团监事会三分之二的投票决议结果。
文章的最后，我还想和大家再次一同分享一下，赫伯特·迪斯在2020年11月28日，发表在LinkedIn的激情长文：
大众集团是个特殊的存在，对任何管理者来说，掌舵如此庞大、复杂的集团都是一个艰难的挑战。
我们可以用一组数字来阐明大众之“大”：汽车年销量超过 1100 万台（包含乘用车、商用车和摩托），囊括 12 大品牌，拥有 67 万名雇员。家族持股超过 50% ，20% 由联邦下萨克森州、有一定的影响力的工会和拥有广泛利益的股东持有。
在 Ferdinand Piëch 的影响下，管理者们必须接受内部竞争的教育和培训。在行业剧烈动荡的当下，大众汽车的规模、历史、品牌现有价值，以及在传统汽车制造方面的独特积累，并不能起到保护作用，反而有几率会成为一种负担。
如今，这家全球最大的汽车厂商正在经历经济史上最深刻的改革。于我个人而言，这也是我职业生涯中面临的最大挑战，带领大众成功走向未来，是我义不容辞的责任！
目前，大众汽车产生的二氧化碳排放量占到全球的 1%。仅仅因为这个原因，我们在应对气候平均状态随时间的变化上就负有特殊的责任。
不管有没有大众汽车参与，汽车行业的全球转型都需要大概十年时间。为了缓解气候平均状态随时间的变化，我们一定要实现动力系统的电动化。人工智能的进步，特别是在情境感知能力上的提升，人类驾驶员很快就会被学习型全球神经网络取代。这将使个人出行变得可持续，从安全性和便利性来看也都是令人难以置信的。
为了在新时代获得成功并保住无数人的饭碗，包括集团以外、我们的商业伙伴以及供应商，大众汽车必须彻底改变：从一系列有价值的品牌和迷人的内燃机产品组合，转变为一家数字公司，安全可靠地运营全球百万台的移动电子设备，持续与客户沟通，每周甚至每天改进服务、产品舒适性和安全性。
除了我这个 CEO，高管团队和经理们都很清楚现在的状况，核心症结在于：在盛世气象下，我们如何让庞大的集团、及其所有利益相关者重新思考既有观点，彻底改变事情的优先级，并努力发展新的能力。
我们不是新创公司，我们的架构和流程是经过几十年有机发展而形成的，但现在许多架构和流程已经过时且复杂。最重要的是，我们集团内有一系列不同的利益和纲领，这一些因素使得原本就重大的改革任务变得更困难和复杂。然而，任何阻力都只会鞭策并激励我们。
五年前我出任大众 CEO 时，集团缺少一项宝贵财富，即使到现在也没能补回来，那就是时间。在当时，大众汽车在电动化和数字化方面已经落后于市场，所以五年前我们从根本上开始重新思考公司的战略，规划未来的新路线。新战略只有在所有管理者和利益相关者的支持下，才能得以广泛推进。
对历史上类似的情况做梳理后，我发现了一种有效的管理手段：Fredmund Malik 教授的《协同整合》（Syntegration）。
它能让参与者分解掉巨型公司运营中的复杂挑战，并联合关键的利益相关者一起解决。他们会对形势做多元化的分析，共同讨论并敲定一个战略，然后把战略带到公司实施。我觉得 Malik 教授的方法很独特，也很奏效。
2015 年秋我在集团上任后，立即组织了大众乘用车品牌的第一次战略研讨会。可惜的是，因为“柴油门”事件，会议被迫推迟到 11 月。最终，这起丑闻推动并加速了大众的转型进程。
除了“柴油门”和由此产生的数十亿美元成本之外，我们在大众乘用车核心品牌上也存在重大问题：车型系列过时（拉丁美洲）或在某些地区水土不服（美国），利润率低于 2%，甚至不足以为当前的业务提供支持，更加不用说对未来进行关键投资了。
我们一定要做出改变了！最终，来自大众品牌的 42 位高管参加了 2015 年 11 月的研讨会。Malik 方法论总是从一个开场问题开始，而这次研讨会的开场问题是：“在未来的三到六个月内，我们一定要做点什么，才能将这场危机转化为我们未来星辰大海的发射台？”
为了更好地回答这样的一个问题，高管们分成了不同的小组。Malik 指出，分组是为了赋予参与者权力，并更好地利用集体智慧。与传统方法不同的是，这样做产生的结果对每个人来说都是最优的，而不是处在最下方的共同点。
这次研讨会为“转型2025——新大众汽车战略”铺平了道路。五年后回首往事，我发现很少有研讨会上制定的措施能像这次一样得到贯彻执行。
举例来说，其中一项关键措施是，我们不愿意将集团乘用车业务的技术基础 MQB 模块化平台用于电动汽车。我们的计划是搭建一个专门的电动平台，以最大限度地发挥电动车的优势。
五年后，MEB 电动平台成型，明年我们旗下五大品牌将基于该平台推出 10 款新的电动车型，福特也将在这样的平台上打造新的车型。此外，我们还开发了新的 E3 电子电气架构，不但能时时更新，还能方便客户直接访问，未来该架构会在我们旗下的电动车上普及。
为了筹措资金并提高营收，我们在全球各地区推行了许多转型计划，每项计划都包括提质增效的措施、并以新产品为形式的强有力增长刺激。总的来说，集团决定将更多精力放在盈利能力更强的 SUV 领域。相比竞争对象，大众在这些市场上有很多地方需要补课。
眼下，我们以更现代化的架构重组了车型的开发流程，以解决开发过程中拖累产品决策的瓶颈问题。不同的市场有了更大的施展空间，可以更快地做出更适合当地市场的决策。我们与员工代表签订的“未来契约”使我们也可以根据人口因素缩减员工数，而不是强制裁员，从而持续降低固定成本。
该战略分为三个阶段。目前，第一阶段已经在收尾，我们的核心品牌恢复了盈利能力，并推出了第一款电动、全网络化和可持续的大众汽车（ID.3）。鉴于现在我们的环保目标也在进一步提升，这也会加速我们的转型进程快。更重要的是，一些类似科技公司的新竞争者们（如特斯拉），也在加快变革的步伐，并制定新的标准。
正因如此，我们才必须调整大众汽车的战略，以跟上这些新的竞争对手。为此，我们在 2020 年 4 月与 Malik 教授组织了第二次研讨会。来自大众、奥迪和保时捷的 31 名高管参与了被称为“Mission T”的活动。
这次研讨会的核心只有一个，即大众如何追赶特斯拉——一家只专注于未来，没有传统汽车业务的公司。特斯拉硅谷式的ECO受到软件能力、技术专注和风险文化的影响。此次研讨会的开场问题是“为了在 2024 年之前从技术角度赶上特斯拉，我们未来 6 个月内必须取得什么成绩？”
我们的答案是以更快的速度提升软件能力，并在 Markus Duesmann 和 Artemis 计划（在现有企业架构之外的部门）的推动下，将奥迪的软件和硬件资源集中起来。
为什么我们应该一个新的组织部门？在推出 MEB、车型系列和软件组织时，我们意识到，大众的公司架构使我们没办法获得与特斯拉这样资金雄厚、没有官僚主义新创公司相匹配的开发速度和能力，而且他们敢于且乐于承担风险。新的组织部门于今年 10 月开始运作，并在首次大众汽车管理会议上给人留下干练而果断的印象。这就是我们在 4 月份与 Malik 的研讨会开场问题中设定的目标。
我相信，我们一定会和此前一样，成功地实现 Malik 研讨会的目标。这种方法对成功结果的影响和意义不可低估，它引出了对公司现状的共同看法、共同计划、共同协议和承诺，而所有这些都是命令成功执行的必要条件，特别是在像大众汽车集团这样复杂的实体中。
Artemis 计划和软件组织是我们建立技术的基础，特别是数字技术，为了整个集团我们一定要这样做。它将使我们的汽车变身数字设备，为客户提供前所未有的新选择，同时集安全性、舒适性和可持续性于一身。
转型过程中，大众汽车的企业文化也是另一个重要方面。当我开始在沃尔夫斯堡（即狼堡）工作时，我决心改变“大众体系”。我的意思是要打破陈旧的架构，使公司更加轻量化和现代化。在身边同样积极进取的同僚支持下，我在一些领域成功做到了这一点，但改革并未触及集团每一个神经末梢，比如大众在沃尔夫斯堡的总部。
在整个职业生涯中，我的个性有些对抗性，比如直接强调和解决所需问题和行动，其中一些变革对相关公司至关重要（比如大众）。
当然，我在大众的五年中也重新评估了自己的领导风格，现在已经适应了沃尔夫斯堡，熟悉“大众体系”经验比较丰富的高管们现在承担了更多的责任。
汽车的未来绝对迷人且激动人心。大约十年后，我们会迎来无人驾驶汽车。这是一个广阔的新领域，并将创造一系列新的机会。举例来说，它将为儿童和病人提供一个全新的出行维度。
对许多公司来说，通往目的地的旅程将充满挑战。对大众汽车来说，当然也是如此。然而我坚信，在这场变革中引领前进的道路是一项意义重大的事业，而且我们也可以成功。大众应该把这次转型看作是一次机遇，十年后，世界上最有价值公司的宝座将再次花落出行公司之手。
十一年德国汽车行业质量管理经验，拥有VDA 6.1/6.3/6.5以及IATF 16949 二级审核员认证资质。曾先后服务于多家世界前十的汽配集团，负责过质量体系的开发和改进，以及供应商全球化体系的质量管理与审核。现任职于某德国顶级汽车供应商ADAS事业部，任职质量经理，负责多款主流车载传感器的项目对接，质量控制计划定制，产品工艺品控以及生产流程审核！